Поиск и найм работников – это элементы управления трудовым ресурсом организации. От эффективности данного управления зависит конечный результат. Сегодня найти работника не сложно. Существует большой выбор источников получения кандидатов на закрытие вакансий, и сам рынок труда имеет широкое предложение. Проблема заключается в том, чтобы найти персонал, который обладает талантами и потенциалом в дополнение к требуемой квалификации и знаниям.
В данной статье рассмотрим «новые» стратегии найма персонала, как элемента управления трудовым ресурсом компании:
1. Внедрение внешних талантов на всех уровнях организации
2. Постоянная «охота» за выдающимися людьми
3. Использование расширенного списка источников для найма и связь с кандидатами, ищущими работу пассивно
4. Индивидуальные стратегии найма

Внедрение внешних талантов на всех уровнях организации
Традиционным способом является воспитание талантов внутри организации. Это относится к продвижению по карьерной лестнице, преимуществ за «выслугу лет в компании» и т.д. В дополнение к данному подходу используется привлечение внешних кадров на все уровни компании, в т.ч. и на высшие должности.
Компания, действующая по принципу типа «Мы не нанимаем людей со стороны на позиции выше определенного уровня», лишает себя эффективного ресурса и дарит его конкурентам. Регулярный приход новых людей – это хороший способ оптимизации критериев отбора, свежие взгляды, идеи и отношение к работе. Основные риски заключаются в том, что новые люди со стороны (особенно на высших должностях) могут разрушить культуру компании и устоявшиеся процессы, а также, что другие работники не будут воспринимать новичков, считая их привлечение незаслуженным.
Как сократить риски:
1). Проверяйте новичков соответствию культуре компании Несоответствие корпоративной культуре – основная причина текучки нового персонала. Если понимание такой культуры не совсем ясно оформлено или не внедрено в найм, то можно поступить так:

• определите список результативных сотрудников;
• оцените их по количественным навыкам, организационному подходу к выполнению задач, опыту, стилю управления и другим характеристикам на свое усмотрение (например, внешних – курит / не курит);
• на основе сводной оценки составьте описание (портрет) для оценки кандидатов, которое дополнит основные требования к квалификации новичков;
• определите варианты проверки кандидатов под соответствие данному портрету.

2). Продумайте процесс адаптации Новый сотрудник должен понимать правила игры, принятые в организации:

• ознакомиться с формальными аспектами компании – планы работ, стратегические цели и задачи, правила, организационные условия и т.д.;
• ознакомиться с неформальными аспектами – процесс принятия решений, получение поддержки, отношение к проявлению инициативы и т.д.

3). Продумайте форматы и порядок помощи новому сотруднику при взаимодействии с другими сотрудниками.
Например, это можно реализовать через процесс наставничества или кураторства.
Конечно, работу и приоритет на внутренний рост кадров это не отменяет. Талантливые работники могут положительно повлиять на корректировку оценки действующего персонала.

Постоянная «охота» за выдающимися людьми
Традиционный подход основывается на закрытии вакантных позиций, т.е. поиск кандидатов начинается, когда поступает информация об освобождении определенной позиции или о плане расширения действующего штата. Такой подход имеет низкую вероятность найти «суперзвезду».
Организация, как и футбольная команда, имеет схожие цели – добиться высоких результатов в году, обойти своих конкурентов, повысить привлекательность и узнаваемость. По той же аналогии в организации есть игроки и тренера – те, кто дают результат и управляют, а также персонал поддержки – те, кто помогают первым выполнять задачи более эффективно. И первые, и вторые являются важными составляющими, поэтому лучшие футбольные клубы постоянно осуществляют поиск (скаутинг) новых игроков и персонала, поддерживая с ними контакт и при возможности (например, завершении контракта игрока в клубе-конкуренте) переманивая к себе в команду.
Проблема «суперзвезд» в том, что они обычно не выставляют свои резюме, поэтому найти их через традиционный подход сложно.
Как найти такие таланты:

• через опрос клиентов и поставщиков;
• через отраслевые собрания (выставки, форумы и т.д.);
• через холодный контакт (например, поиск менеджеров через контрольные закупки);
• через отслеживание внешней информации (сокращения, реорганизации, ликвидации организаций).

Чтобы не ждать, пока освободиться должность в вашей организации, специально для новых талантов можно создать переходную (начальную) позицию для найма на ограниченный период времени (до 1,5 лет). Это может быть какой-то проект, аналитическая работа или просто помощник руководителя.
В результате вы сможете получить подходящего кандидата быстрее, обеспечите более плавное вхождение новичка в работу организации, а также сократите риски, что нужный талант выберет другого работодателя. Дополнительно подобная стартовая позиция будет являться оценкой потенциала сотрудника.

Использование расширенного списка источников для найма и связь с кандидатами, ищущими работу пассивно
Традиционный подход заключается в стандартных инструментах поиска работников. Обычно это 1-2 сайта с резюме (hh, superjob, авито и т.д.) и рекомендации в формате «приведи друга». Это обосновывается затратами на поиск, т.к. стоимость работы с тем же hh.ru - достаточно дорогое удовольствие.
Проблема возникает, когда стратегия найма ограничивается данными источниками. Это существенно ограничивает сам поиск и выбор кандидатов. Кроме этого, зачастую хорошие специалисты не размещают свои резюме, т.к. ищут работу пассивно по принципу «хотелось бы чего-то лучше, но и здесь все хорошо». В совокупности с затратами это приводит к ситуациям, когда деньги потрачены немалые, а реально подходящих работников нет.
Любая организация может без существенного роста финансовых затрат расширить свои источники для найма работников.
Уже упомянутые варианты:

• через опрос клиентов и поставщиков;
• через отраслевые собрания (выставки, форумы и т.д.), подобные мероприятия можно инициировать самостоятельно (например, организовать конкурс);
• через холодный контакт (например, поиск менеджеров через контрольные закупки).

Дополнительно:

• сотрудничество с обучающими заведениями (например, создание программ практики или специальных условий для трудоустройства во время учебы или после окончания университета);
• участие в программах МВА и других вариантах повышения квалификации (просто отслеживать участников или непосредственно участвовать в этих программах в качестве лекторов, презентации кейсов для решений и т.д.);
• использование социальных сетей (это может быть прямой поиск через размещение вакансии в соцсети вашей организации или через установление контактов с участниками подходящих сообществ/каналов/групп в соцсетях);
• ведение базы резюме, в которую заносятся все интересные кандидаты, найденные любыми источниками.

Проведите мозговой штурм и определите перечень ваших источников получения трудового ресурса.

Индивидуальные стратегии найма
Традиционный подход состоит в ситуативной реакции на появление вакантной позиции. Освободилась должность – определи требования и финансовые условия – разместили вакансию / начали поиск на hh.ru.
Индивидуальные стратегии найма строятся по аналогии с разработкой маркетинговой стратегии организации, в которой под каждую позицию определяется свое позиционирование, предложение, сегментация, каналы привлечения, ресурсы и т.д.
Необходимо оценить текущую структуру персонала, разбить ее на свои сегменты и прописать под их особенности стратегии найма, включающие текущее предложение, перспективы, задачи, функционал и другие характеристики для работы с кандидатами (продажи своей вакансии). Все это в виде плана на определенное время (на год). Сам план найма можно просчитать через статистику по текучке персонала за последние 2-3 года, а также учитывая стратегию развития организации.